空穴位易受风。
早在1月份，德邦将被收购的消息就频频传出。虽然官方不断否认消息，但大家都知道空山洞来风的真相。
德邦虽然较早在零担领域建立了直营物流企业，但也曾被称为快递行业的“黄埔大学”，为行业输出了不少人才。但随着以安能为代表的加盟式快递网络的崛起，德邦的市场份额被严重侵蚀，业务收入节节败退。数据显示，2018年至2020年，德邦快递业务收入分别为112.06亿元、146.67亿元和100.82亿元，同比增速分别为-13.76%、28.69%和-6.5%。
而被德邦视为第二腿的大件快递业务，无论是快递单数量还是营收都呈现增长趋势，但其不到1%的市场份额在规模上似乎并没有太大优势。
由于经营业绩不佳、内外环境和内部战略调整，德邦外交录得上市以来“最差业绩”:1月28日，德邦业绩预告显示，2021年归属于上市公司股东的净利润减少3.8-4.9亿元，同比减少67-87%，2020年同期为5.64亿元。
相应的，德邦的股票市场表现一直处于低迷状态。但随着上周权益变动消息再次发酵，德邦股价连续三天上涨，25日涨停。27日宣布停牌两天。3月1日，德邦官方宣布，德邦被JD.COM收购。
发展过程回顾
德邦的发展经历了高速发展、转型整合等多个阶段，在商业模式和发展战略上也经历了数次变革。
总的来说，它的发展大致可以分为三个阶段:
1)创业期(1996-2001年):
从1996年崔氏货运公司成立，到2000年广州德邦物流正式成立。这个时候的业务主要是空货代。直到2001年，崔维星抓住公路汽车运输行业的机遇，正式推出公路汽车运输业务。
2)高速增长期(2001-2013年):
2004年，德邦凭借“空运输速度和运输价格的优势，迅速占领了零担物流的中高端市场，实现了业务收入的快速增长，奠定了德邦在国内公路零担领域的强势地位。
这个阶段也是德邦建立自己的管理和人才培养体系的关键时期。
2006年，德邦引入众多咨询机构，梳理内部流程，提升技术和管理水平。另一方面，德邦率先招收本科生，建立了完善的培养选拔机制，奠定了丰富的人才资源储备。
2008年，在咨询公司的协助下，德邦开始率先推行物流标准化的理念。店面、管理、流程、数据全部标准化，物流网点迅速在全国复制。
2010年，德邦完成股份制改革，引入中鼎投资、新发展联盟等外部投资，完成两次融资，解决了全国网络扩张的资金瓶颈。同年，德邦营收突破26亿元，同比增长90%，超越天地华宇，成为零担物流领域的龙头企业。
3)过渡期(2013年至今):
2013年前后，国内快递市场发展迅速，但当时德邦的传统零担业务增速并不可观。在此背景下，德邦做出了一个重要的战略转型选择:从零担快运转型为专注大快运。同时引入合伙人模式，作为直营的补充。由于快递业务占公司收入的比重越来越大，2018年直接更名为“德邦快递”。
困境与瓶颈
首先，其大件快递产品定位模糊，容易被快递和快递公司双方蚕食。从数据上看，德邦的大快递票平均重量基本在8-9kg范围，与其他快递公司或快递公司的差异不明显。比如百世快递推出了5-60kg的汇鑫件，1-70 kg的1米件。但从运营成本来看，以服务为主的德邦更高。在激烈的市场竞争影响下，德邦快递直到2016年才扭亏，毛利一度低于旗下快递产品。
其次，德邦一直重视利润的健康，所以在价格策略上相对保守。“德邦一直遵循高质量的收入增长，专注于提高质量和服务，为客户追求更具性价比的产品，并保持价格相对稳定。”在这样的竞争策略下，2012-2018年德邦快递的利润率一直维持在18-19%。虽然19年有所下降，但与同行相比仍处于较高水平。所以17年以来，与顺丰、一米滴答、安能的高速增长相反，德邦的货运量基本持平甚至下降。
最后，德邦的内部管理投入可能无法带来足够的价值。相对于行业内其他企业，尤其是加盟物流企业，德邦的管理一直是规范的、高质量的。但是，内部分配是否合理，工作是否高效，员工满意度是否可观？从各种渠道透露出来，德邦一线员工的怨气还是比较大的。
以上都是德邦发展必须突破的瓶颈。
德邦也多次通过积极的改变和自救。比如战略上与大云合作，从分拣、运输、末端服务逐步调整内部战略。但是从结果来看，效果并没有那么快。
无论股权变动的结果如何，德邦在中国零担物流行业都有着独特的地位。可能会有遗憾，但要一直往前走。
